什么是企业培训

2017-10-12 13:54

  二、什么是企业培训1.培训的七个细节化问题具体来说,培训的七个细节化问题包括: 培训是听课吗? 企业进行培训的一个主要形式是听课上课。很多人认为,课程结束是培训结束的标志。 实际上,课程结束仅仅是培训的开始,因为要想取得有效性的培训效果,课程结束后培训落 实有效的工作才真正开始。 培训是福利吗? 从员工个人的角度而言,培训是个人最大的福利。一般来说,由于员工对企业给予的福 利有决定使用权, 为了避免员工以此为借口企业的要求, 培训后期的有效性和落实, 企业在工作中应该尽量淡化这个说法。 培训是采购吗? 在培训管理中,有一个层面叫中间商,其工作是花钱找人上培训课。从实质上讲,培训 管理工作最核心的要素并不是培训管理部门充当采购部,这样培训部的工作层级确实很低。 实际上, 培训部最重要的工作是进行企业内部的知识管理, 是否能够在企业内部将自己 的经验、教训进行沉淀,把企业的经历真正变成企业的经验,但是在企业内部很少有人做这 样的工作。 此外,企业进行培训的过程中涉及企业的能力。所谓企业的核心能力,就是企业本身的 能力,并能够实施传承,如果不能传承,这个能力就是个人的能力,而不是企业的。 培训是投资还是成本? 投资和成本的概念相似,投资首先是本要投进去,只不过我们的期望是不一样的,投资 是我们投进去,我们希望更多的收回来,而成本听着感觉像是投出去就回不来了。所以在财 务账面上,培训费用首先是成本,虽然是成本,企业的领导们仍然希望是有回报。 老板想不想实施培训? 从理论上讲,任何企业家、老板都是不希望培训的,因为培训是成本。 企业无论是做生产、研发,还是销售等核心业务,都需要企业进行培训,这是培训业务 产生的源泉。一般来讲,任何岗位都有岗位技能标准,员工的实际技能水平是低于岗位技能 标准的,这也是所有培训从业人员存在的意义之一。所以,随着公司业务的不断发展,企业 对员工岗位技能的要求也会越来越高,企业也要不断进行相应的培训。 什么样的员工最需要培训? 通常企业可将员工分为绩优、绩中、绩差三类,处于中间状态的员工最需要培训,因为 绩差的员工会被淘汰掉。 在很多企业中, 存在这样一种培训管理思——培训要做稀缺, 即谁表现好就让谁参加 培训。 这种思可能从拉动本身的积极性来讲是有好处的, 但是与培训的本质相比可能 有一些偏差,因为企业对优秀员工补高到一定程度,当他的能力超过岗位技能标准时,由于 技能差的员工并没有提高, 企业的整体效果也不会得到提升, 这就是所谓的短板原理。 所以, 企业最需要培训的员工是有问题的员工。 培训对企业的推动力在哪里? 企业培训归结到本质的作用上, 就是怎样才能推动企业, 企业对于培训的工作要求是什 么。2.培训的涵义培训是指, 通过对企业的知识管理, 实施有效传承, 使员工的表现符合企业期望的过程。 在培训的概念中,有以下三个关键词: 知识管理 知识管理,缩写为 KN,是企业实现对显性知识和隐性知识共享的一个过程。 具体来讲,作为企业的知识库,知识管理需要有以下方面的内容: 企业文化相关行为标准的收集和案例库。企业要能够将企业文化最核心的以及这 些所贯穿的具体的业务动作、行为举止标准等,建立起一个丰富的库,将企业成立到现 在的好的、先进的人和事收集起来做一个支撑。 员工日常行为准则规范收集和案例库。员工日常行为准则规范收集和案例库,也就是 建立岗位应知应会的作业标准及案例库和测试库。 尤其是现在很多企业人员的流动量都比较 大,如何能够让新人快速成长起来,需要做好岗位应知应会的记录,实际上这对于企业来讲 是至关重要的。 复杂业务流程的收集案例库和测试库。企业要将一些特殊的情况、经历沉淀下去。 企业更宽泛一些的经验分享和案例。在经历的过程中,企业人要将自己的一些思想、 思考、结论作为一个库留下来。 培训部首先做知识管理,要检省自己是否具备这些知识。如果没有,企业培训部可能只 能集中、停留在中间商这样的层面工作。 有效传承 一体化。作为企业,通常有高、中、低三层。一般来讲,高管可能提出一些、新要 求,这些要求可能是这样一个过程——希望战略变革产生直接效益,最终推动企业的进步。 但是美好的愿望是否能够实现, 换言之, 就是企业的所谓的战略是否能够落地是需要人们思 考的问题。在这个问题中,需要注意的是,首先战略变革提出后,在企业内部是否有对话平 台,所以要提出培训一定要一体化。 所谓一体化, 比如中层干部听完目标管理的课, 不仅听课时激动, 而且听完课后也想动, 但是在与领导沟通时却没有对话的平台。 所以, 领导在与下属沟通时, 首先要有对话的平台, 因为以个人的力量扭转共性的东西是不可能的, 也就是听完课回去以后不动。 不动的原因有 很多,有的是因为个人懒惰,因为改变习惯是一件很费力的事情。所以,很多时候企业做培 训,本来是想提高企业的能力,包括提高企业的凝聚力、员工的忠诚度,但是做完培训后, 反而起到了不稳定的因素、培训效果无效。 本企化。如果企业有对话平台,就要看能否将老师讲的知识本企化,具体转换到本企业 的实际工作中,怎样体现老师所讲的一些基本原则。如果没有本企化的过程,培训最终就会 变成口号,这样的培训也是无效的。 有了本企化,就会作用于一线业务的个体和一些先知先觉者,比如毅力比较超强的人、 敢于改变自己习惯的人就会慢慢运用这些知识。 但是这不是企业想要的, 企业希望的是一线 业务的全体员工都能够、复制这些业务、经验。 复制的标准是制、 流程化, 如果复制不了, 其就会演变为企业内部的 “大拿文化” , 企业内部只有几个个体会做,这对企业而言也是一个致命的问题;如果能够进行复制,就要 考虑企业是否有推广的人员, 最基本的一点是内训师的队伍、 各级管理干部是否对员工提出 这样的工作要求、这些事情。如果没有,培训就是无效的;如果这些问题都通过了,培 训才能够真正作用于一线业务的全体员工, 才可能对企业起到推进作用, 能够直接产生效益。 所以, 培训管理面对有效性的一个系统化的解决方式, 不是强调于某一点就可以解决的。 在传承的概念中, “传” 就是吸收到很多外面的先进, 由老师、 专家先传到听课者身上, 再由听课者变成日常的操作流程,再传到一线员工的具体工作标准和他们的工作习惯上去, 只有做到这一点,培训才有效果,否则培训就是只提升了个人能力,并没有提升组织能力。 “承”指的是企业内部先进的、好的一些经验是否能被继承下来,而职业的发展最怕的就是 清零,所以企业要学会继承。 符合期望 符合期望,也就是符合企业的期望。作为企业来讲,培训是由企业而不是个人买单,所 以培训要符合企业的需要和要求。